minimizing unpleasant message (mum) effect, türkçe’ye hoş olmayan mesajı azaltma etkisi veya kötü haberi iletmekten kaçınma eğilimi, insanların başkalarına kötü, üzücü veya hayal kırıklığı yaratacak bir haber vermeleri gerektiğinde, bu haberi iletmekten kaçınma, geciktirme ya da içeriğini yumuşatma eğilimidir. sidney rosen ve abraham tesser tarafından fear of negative evaluation and the reluctance to transmit bad news (1972) ve the reluctance to transmit bad news (1975) makalelerinde tanımlanmıştır.
insanlar yalnızca kötü haber almaktan değil, kötü haberin taşıyıcısı ya da kaynağı olmaktan da rahatsızlık duyarlar
– bir yönetici, başarısız bir performans değerlendirmesini çalışanına açıklamayı erteler.
– bir çalışan, projenin takvimine yetişmeyeceğini yöneticisine söylemekten kaçınır.
– bir doktor, hastaya olumsuz bir gelişmeyi açıklarken haberi olduğundan daha iyimser ifade edebilir.
– bir arkadaş, diğerinin hoşuna gitmeyecek bir gerçeği söylemek yerine sessiz kalmayı tercih eder.
burada önemli olan, kişinin mutlaka yalan söylemesi değildir. bazen gerçeği söylemeyi geciktirmesi, bazı ayrıntıları atlaması veya mesajın olumsuzluğunu azaltacak şekilde yeniden çerçevelemesi de mum etkisinin kapsamına girer. bu durum da sonuç olarak sorunların kabullenilip uygun çözüm üretilmesini geciktirebilir ya da engelleyebilir.
altta yakan mekanizmalar, negatif değerlendirilme korkusu, empati, suçluluk, ilişkiyi koruma ve nezaket olabilir.
türkiye’de de geçerli olan güç mesafesinin yüksek ve hiyerarşinin fazla olduğu toplumlarda bu etki daha belirgin hale gelebilir. günümüzdeki yatay organizasyona geçiş stratejisi de bu etkileri azaltmak için tercih edilmektedir.
mum, iş dünyası ve diğer ilişkilerde durumsal farkındalık açısından sorunlara yol açar. iyi haberler iletilirken pekiştirilirken, kötü haberler her aşamadan filtrelenir ve yumuşatılır. iyi ve kötü haberlerin aktarılma sürecindeki bu asimetri, algılanan durumun gerçek durumdan daha iyi olduğu yanılgısını doğurur. bunun sonucunda bir şirkette alt kademedeki acil müdahale gerektiren bir durum ya da felaket, orta kademeye gelince kötü bir olay, üst kademeye çıkınca ise günlük sıradan ve önemsiz bir aksaklık gibi algılanır. daha da kötüsü tüm toplumu ilgilendiren ve etkisi büyük bir durum da kamuoyu ve toplumun geneli ile paylaşılmaz ve üstü örtülür.
özellikle işin mutfağından gelmemiş, yani alt kademeleri tecrübe etmemiş bir üst düzey yönetici bu durumun farkına varmak için gerekli sorgulama ve kontrol noktalarını tahmin edemeyebilir. organizasyonel kör noktalar oluşur, sonucunda da karar verme süreçlerini etkilenebilir. bunu gidermek için kurumlar yönetici yetiştirme programları kapsamında yönetici adaylarına farklı bölümlerde rotasyona yönlendirerek deneyim ve farkındalık kazanmalarını sağlar.
diğer bir konu da organizasyon içinde psikolojik güvenliği iyi bir şekilde yapılandırmaktır. carl rogers ve amy edmondson gibi araştırmacıların incelediği psikolojik güvenlik (psychological safety), fikirlerinizi, sorularınızı, endişelerinizi veya hatalarınızı dile getirirken cezalandırılmayacağınıza veya aşağılanmayacağınıza olan inançtır. kendi fikirlerinizi paylaşmak, düşüncelerinizi dile getirmek ve yapıcı konuşmalar yapmak için rahat bir iş kültürü yaratmaktır. araştırmalarına göre, psikolojik güvenlik, yüksek performans gösteren takımların oluşmasında en önemli faktördür. takımın, birinin fikirlerini dile getirdiği için utandırmayacağı, reddetmeyeceği veya cezalandırmayacağı güven duygusudur. psikolojik güvenlik, yumuşak olmak veya çatışmadan kaçınmakla ilgili değil, açık iletişim temelli farklı fikirleri reddetmek, mevcut duruma meydan okumak veya hatalar yapmak konusunda insanların korkmadığı bir ortam yaratmakla ilgilidir.
sistem, veri akışını doğru sağlayacak şekilde kurumsal bir altyapı kurulup kişilerden daha az etkilenecek hale getirilebilir. bu bağlamda, risk yönetimi ve risk planları doğru bir şekilde yapılırsa, riskler ortaya çıkınca reaktif olarak değil, risk ortaya çıkmadan proaktif bir şekilde zamana yayılarak ve uygun şekilde yönetilebilir. göz önünde olan ve kabullenilmiş risklere tepki vermek, panik içinde çözüm üretmeye kıyasla daha verimli olacaktır. vaka analizleri, öğrenilmiş dersler (lessons learned) ve iyi uygulamaların (best practice) da paylaşılarak organizasyon içi doğru bilgi akışının takdir edilmesi iletişimin etkinliği için başka bir motivasyon kaynağı olabilir.
kaynak:
rosen, s., & tesser, a. (1972). fear of negative evaluation and the reluctance to transmit bad news. journal of communication, 22(2), 124–141.
tesser, a., & rosen, s. (1975). the reluctance to transmit bad news. advances in experimental social psychology, 8, 193–232.
lee, f. (1993). being polite and keeping mum: how bad news is communicated in organizational hierarchies. journal of applied social psychology, 23(14), 1124–1149.
https://psychsafety.com/…ry-of-psychological-safety
https://acmagentic.com/…-takim-basarisinin-anahtari
